Business

General Motorsin toimitusjohtaja kommentoi muutama vuosi sitten, että näemme seuraavien viiden vuoden aikana enemmän muutosta kuin edellisenä viitenäkymmenenä. GM harjoitteli sähköautoilla 90-luvulla samoin kuin Apple Newtonilla.

Nyt Applen voitoista pääosa tulee iPhonesta, jonka juuret juontavat Newtoniin. GM:n tapauksessa heidän suuri innovaatiohaasteensa on tulla voittoisaksi autonomisissa autoissa. Softbank sijoitti GM:n uuteen strategiaan yli kaksi miljardia vahvistaen tätä suuntaa.

Daavid vastaan Goljat taisteluissa uudet toimialarajoja rikkovat startupit ovat varteenotettava uhka nykyisille pelureille. Toisaalta vanhoilla yrityksillä on muutamia ässiä hihoissaan, jos ne pystyvät käyttämään niitä.

Vastassa on vahva sisäinen byrokratia, muutosvastarinta, nykyinen kassavirta ja vanhat asiakassuhteet. Vaatii melkoista rohkeutta lähteä keikuttamaan laivaa ja kannibalisoimaan vapaaehtoisesti olemassa olevaa toimintaa.

Tätä uudistuminen kuitenkin vaatii ja sen voi tehdä joko itse vapaaehtoisesti ja kontrolloidusti tai antaa markkinoiden hoitaa homman puolestaan tuhoisin seurauksin.

Kirja perustuu kuuteen neuvoon, joiden pohjalta innovaatiopohjaista muutosta lähdetään viemään eteenpäin.

1) Lineaarinen muutos ei ole riittävää. Tarvitaan portaittaisia hyppäyksiä asiakkaiden arvostamissa lopputuloksissa. Startupeilla neuvona on vähintään 10x muutos aikaisempaan.

2) Innovointia pitää tehdä ylhäältä alas päin yrityksen laajuisesti, mutta myös alhaalta ylöspäin. Vastaavasti isoja panostuksia pitää ajaa samaan aikaan, kun tehdään useita pieniä uudistuksia. Pienet sitouttavat henkilöstä ja luovat innovaatioiden kulttuuria.

3) Käytä omaa dataa valuuttana. Rakenne oma datatase, hyödynnä koneoppimista ja käännä data liikevaihdoksi.

4) Hyödynnä innovaatioverkostoja ja ekosysteemiä. Haasteena on ketteryys, rahoitettavuus, avoimuus ja inertia ulkopuolisille mahdollisuuksille.

5) Arvosta henkilöstön kyvykkyyksiä enemmän kuin teknologioita. Joskus laajasta, mutta samalla syväosaamisesta voi joutua maksamaan kovan hinnan lyhyellä tähtäimellä.

6) Määritä yrityksen tarkoitus oikein. Miksi yritys on olemassa? Joskus tämä vaatii erillisiä budjetteja, jotta tulevaisuus ei joudu maksumieheksi lyhyen tähtäimen tulostavoitteille.

Goljateilta löytyy kruununjalokiviä, joiden täytyy täyttää kaikki kolme seuraavaa vaatimusta. Niiden täytyy olla kriittisiä asiakashyödylle, omassa kontrollissa ja vaikeita kopioitavia muille.

Vastaavasti näiltä yrityksiltä löytyy muutamia etuja startupeihin nähden: omarahoitteiset innovaatiot, tunnettu tuotemerkki, asiakassuhteet, asennuskanta, datapankit, suojaavat patentit ja muskeli standardointityöhön.

Ennen digitalisaatiota keskiverto oli riittävän hyvä. Nykyään tämä ei enää päde ja siksi Goljatit kaatuvat, kun asiat eivät palaakaan enää tuttuun normaaliin. Voittajia on vähemmän ja heidän valta on lähes kaikkivaltaista.

Kasvuyrityksistä tuttu kokeilukulttuurin periaate saa jalansijaa myös kolmannen sektorin toiminnassa. Merkittävä osa lahjoituksiin ja avustuksiin nojaavasta sektorista tukeutuu yhä vanhakantaisiin toimintamalleihin.

Ohjelmistokehityksestä tuttu vesiputousmalli on voimissaan yhtä lailla lahjoituksissa kuin julkisen sektorin avustushankkeissa. Ongelmana on oletus tietää etukäteen lähes pennilleen mitä ollaan tekemässä jopa viisikin vuotta etukäteen.

Mikään kehitysapu tai avustushanke ei toteudu kenttäolosuhteissa kuin tuhansien kilometrien päässä avustushakemuksia tehdessä on suunniteltu. Silti muutoksien tekeminen uuden tiedon ja ymmärryksen valossa on usein lähes mahdotonta.

Hankkeet toteutetaan kuten on suunniteltu ja raportointi hoidetaan sen mukaisesti. Varsinaiset tulokset ovat toissijaisia, kunhan etukäteen päätetyt mittaristot ja tavoitteet täyttyvät.

Kirja keskittyy tämän epäkohdan korjaamiseen käytännön esimerkkien ja toimintamallien osalta. Lean startup –menetelmää sovelletaan yhteiskunnallisen vaikuttavuuden tarpeisiin.

Kirjoittaja on vieraillut ja haastatellut yli 200 organisaatiota ja työstänyt Eric Riesin tunnetuksi tekemää kokeilukulttuuria kolmannen sektorin avuksi.

Lean vaikuttavuuden tavoitteena on löytää tehokkain polku tuottaa suurin yhteiskunnallinen hyöty mahdollisimman laajassa mittakaavassa.

Toimintatapaa ohjaa kolme periaatetta: ajattele isosti, aloita pienesti ja etsi vaikuttavuutta sinnikkäästi. Teemaa käsitellään näiden mukaisesti kolmen osion kautta: innosta, todenna ja muunna.

Erityisesti yhteiskunnallisissa hankkeissa ollaan totuttu lineaariseen ajatteluun asteittaisista parannuksista ja tavoitteista. Startup-puolella taas eksponentiaalinen kasvu ja vaikuttavuus on jokapäiväistä. Merkittävä muutos saattaa vaatia koko ekosysteemin muuttamista.

Kirjaa voi suositella yhtä lailla lahjoittajille, alan toimijoille kuin kasvuyrittäjille sekä poliitikoille. Mikä olikaan toimintasi perimmäinen tarkoitus?

Pysy kurssissa kannustaa sijoittajia keskittymään pitkään tähtäimeen ja unohtamaan päivittäisen markkinoiden kohinan ja houkutukset. Kirjan nimi on Boglen ohjenuora, jota hän on noudattanut elämässään ja myös Vanguardia rakentaessaan.

Tammikuussa 89-vuotiaana kuollutta Boglea ovat ylistäneet monet merkkihenkilöt. Warren Buffet ja Jim Collins ovat todenneet hänen tehneen enemmän yksittäisen sijoittajan eteen kuin kukaan toinen.

Monesti sijoitusrahastojen perustajat pyrkivät tekemään itsestään rikkaita, mutta Boglen tapauksessa kyse oli alan muuttamisesta. Hänen tarinansa on hyvin poikkeuksellinen ja myös monesti raskas hitaasti perinteistään luopuvassa maailmassa.

Pitkään yritys joutui odottamaan markkinoita ja rahoittamaan toimintansa aktiivisesti hallituilla rahastoilla, jotka kuitenkin pyrkivät olemaan linjassa sen periaatteiden kanssa.

Kirja on ylistys periksiantamattomuudelle ja visionäärisyydelle, jonka todentaminen on kestänyt vuosikymmeniä. 28 vuotta Vanguardin hallituksessa työskennellyt Burton G. Malkiel pitää indeksirahastoa finanssialan suurimpana innovaationa yksittäiselle sijoittajalle.

Nykyään lähes puolet varoista sijoitusrahastoissa on passiivissa indeksirahastoissa. Vanguard hallinnoin yli 5 biljoonan varallisuutta, enemmän kuin sen kaksi seuraavaa kilpailijaa yhdessä. Nämä kolme yhdessä vastaavat yli 80 % kaikista indeksirahastosijoituksista.

Vanguardin hallussa on yli 8 prosenttia jokaisesta julkisesti listatusta yrityksestä Yhdysvalloissa. Tämä alan keskittyminen on kasvavan huolen aihe tällä hetkellä ja siitä käydään aktiivista keskustelua.

Vanguard on poikkeuksellinen yhtiö myös indeksirahastojen joukossa. Se on sijoittajiensa omistama ja pyrkii mahdollisimman alhaisiin kustannuksiin. Tämä toimintatapa mahdollistaa yritykselle merkittävän kilpailuedun tilanteessa, jossa markkinatuotot ovat samat kuin kilpailijoilla. Lopultahan sijoittajalle vain nettotuotot merkitsevät ja hallinnointipalkkiot syövät tuottoja merkittävästi.

Mitä sellaista näet katsoessasi ulos ikkunasta, joka on näkyvissä, mutta muut eivät sitä näe? Tämä Peter Druckerin kysymys on kirjan esseiden pohjana yhdistettynä Frances Hesselbeinin johtajuuden ohjenuoriin.

Johtajuus keskittyy siihen kuinka ollaan eikä kuinka tehdään. Siinä ei ole kysymys tittelistä tai päämäärästä, vaan henkilön luonteesta. Millainen ihminen olet johtajana? Hyvät johtajat keskittyvät missioon ja pohjaavat arvoihin.

Mielikuva omasta johtajuudesta ja todellisuudesta voi olla ristiriidassa. Palautteen saaminen, vastaanottaminen ja arvostaminen on usein puutteellista ja vaikeaa. Kolmevuotinen tutkimus paljasti, että 95% ihmistä ajattelee olevansa itsetietoisia, mutta vain 10-15% on tosiasiasiallisesti.

Hesselbeinin käyttämä termi keskity tulevaisuuden perinteisiin kuvaa toimintatapaa, jossa vanhoja malleja arvostetaan, mutta ei eletä menneisyydessä. Oivalluksena on, että tulevaisuuden johtajan täytyy olla erilainen kuin aikaisemmin.

Ihmissuhteet perustuvat keskusteluyhteyteen. Kun se häviää, jäljelle ei jää mitään. Jokainen sähköposti, tekstiviesti, keskustelu ja tapaaminen joko rakentaa tai tuhoaa kyseistä suhdetta.

Vanhaa sanontaa mukaillen meidän ura, yritys, henkilösuhteet ja elämämme menestyvät tai hajoavat, aluksi hitaasti ja lopulta yllättäen, yksi keskustelu kerrallaan.

Määrittävät hetket muovaavat kokemuksiamme ja muodostavat ymmärrystä, jota meillä ei ollut aiemmin. Nämä tapahtumat vaikuttavat persoonaamme ja ovat inspiraation lähteinä muille.

Ole ovien avaaja itsellesi ja muille tavalla, joka mahdollistaa jakamisen ja positiivisen tulevaisuuden näkymän. Kysymys on aina parempi tapa lisätä ymmärrystä kuin nopea oman näkemyksen jakaminen lupaa pyytämättä.