Business

Kasvuyrityksistä tuttu kokeilukulttuurin periaate saa jalansijaa myös kolmannen sektorin toiminnassa. Merkittävä osa lahjoituksiin ja avustuksiin nojaavasta sektorista tukeutuu yhä vanhakantaisiin toimintamalleihin.

Ohjelmistokehityksestä tuttu vesiputousmalli on voimissaan yhtä lailla lahjoituksissa kuin julkisen sektorin avustushankkeissa. Ongelmana on oletus tietää etukäteen lähes pennilleen mitä ollaan tekemässä jopa viisikin vuotta etukäteen.

Mikään kehitysapu tai avustushanke ei toteudu kenttäolosuhteissa kuin tuhansien kilometrien päässä avustushakemuksia tehdessä on suunniteltu. Silti muutoksien tekeminen uuden tiedon ja ymmärryksen valossa on usein lähes mahdotonta.

Hankkeet toteutetaan kuten on suunniteltu ja raportointi hoidetaan sen mukaisesti. Varsinaiset tulokset ovat toissijaisia, kunhan etukäteen päätetyt mittaristot ja tavoitteet täyttyvät.

Kirja keskittyy tämän epäkohdan korjaamiseen käytännön esimerkkien ja toimintamallien osalta. Lean startup –menetelmää sovelletaan yhteiskunnallisen vaikuttavuuden tarpeisiin.

Kirjoittaja on vieraillut ja haastatellut yli 200 organisaatiota ja työstänyt Eric Riesin tunnetuksi tekemää kokeilukulttuuria kolmannen sektorin avuksi.

Lean vaikuttavuuden tavoitteena on löytää tehokkain polku tuottaa suurin yhteiskunnallinen hyöty mahdollisimman laajassa mittakaavassa.

Toimintatapaa ohjaa kolme periaatetta: ajattele isosti, aloita pienesti ja etsi vaikuttavuutta sinnikkäästi. Teemaa käsitellään näiden mukaisesti kolmen osion kautta: innosta, todenna ja muunna.

Erityisesti yhteiskunnallisissa hankkeissa ollaan totuttu lineaariseen ajatteluun asteittaisista parannuksista ja tavoitteista. Startup-puolella taas eksponentiaalinen kasvu ja vaikuttavuus on jokapäiväistä. Merkittävä muutos saattaa vaatia koko ekosysteemin muuttamista.

Kirjaa voi suositella yhtä lailla lahjoittajille, alan toimijoille kuin kasvuyrittäjille sekä poliitikoille. Mikä olikaan toimintasi perimmäinen tarkoitus?

Pysy kurssissa kannustaa sijoittajia keskittymään pitkään tähtäimeen ja unohtamaan päivittäisen markkinoiden kohinan ja houkutukset. Kirjan nimi on Boglen ohjenuora, jota hän on noudattanut elämässään ja myös Vanguardia rakentaessaan.

Tammikuussa 89-vuotiaana kuollutta Boglea ovat ylistäneet monet merkkihenkilöt. Warren Buffet ja Jim Collins ovat todenneet hänen tehneen enemmän yksittäisen sijoittajan eteen kuin kukaan toinen.

Monesti sijoitusrahastojen perustajat pyrkivät tekemään itsestään rikkaita, mutta Boglen tapauksessa kyse oli alan muuttamisesta. Hänen tarinansa on hyvin poikkeuksellinen ja myös monesti raskas hitaasti perinteistään luopuvassa maailmassa.

Pitkään yritys joutui odottamaan markkinoita ja rahoittamaan toimintansa aktiivisesti hallituilla rahastoilla, jotka kuitenkin pyrkivät olemaan linjassa sen periaatteiden kanssa.

Kirja on ylistys periksiantamattomuudelle ja visionäärisyydelle, jonka todentaminen on kestänyt vuosikymmeniä. 28 vuotta Vanguardin hallituksessa työskennellyt Burton G. Malkiel pitää indeksirahastoa finanssialan suurimpana innovaationa yksittäiselle sijoittajalle.

Nykyään lähes puolet varoista sijoitusrahastoissa on passiivissa indeksirahastoissa. Vanguard hallinnoin yli 5 biljoonan varallisuutta, enemmän kuin sen kaksi seuraavaa kilpailijaa yhdessä. Nämä kolme yhdessä vastaavat yli 80 % kaikista indeksirahastosijoituksista.

Vanguardin hallussa on yli 8 prosenttia jokaisesta julkisesti listatusta yrityksestä Yhdysvalloissa. Tämä alan keskittyminen on kasvavan huolen aihe tällä hetkellä ja siitä käydään aktiivista keskustelua.

Vanguard on poikkeuksellinen yhtiö myös indeksirahastojen joukossa. Se on sijoittajiensa omistama ja pyrkii mahdollisimman alhaisiin kustannuksiin. Tämä toimintatapa mahdollistaa yritykselle merkittävän kilpailuedun tilanteessa, jossa markkinatuotot ovat samat kuin kilpailijoilla. Lopultahan sijoittajalle vain nettotuotot merkitsevät ja hallinnointipalkkiot syövät tuottoja merkittävästi.

Mitä sellaista näet katsoessasi ulos ikkunasta, joka on näkyvissä, mutta muut eivät sitä näe? Tämä Peter Druckerin kysymys on kirjan esseiden pohjana yhdistettynä Frances Hesselbeinin johtajuuden ohjenuoriin.

Johtajuus keskittyy siihen kuinka ollaan eikä kuinka tehdään. Siinä ei ole kysymys tittelistä tai päämäärästä, vaan henkilön luonteesta. Millainen ihminen olet johtajana? Hyvät johtajat keskittyvät missioon ja pohjaavat arvoihin.

Mielikuva omasta johtajuudesta ja todellisuudesta voi olla ristiriidassa. Palautteen saaminen, vastaanottaminen ja arvostaminen on usein puutteellista ja vaikeaa. Kolmevuotinen tutkimus paljasti, että 95% ihmistä ajattelee olevansa itsetietoisia, mutta vain 10-15% on tosiasiasiallisesti.

Hesselbeinin käyttämä termi keskity tulevaisuuden perinteisiin kuvaa toimintatapaa, jossa vanhoja malleja arvostetaan, mutta ei eletä menneisyydessä. Oivalluksena on, että tulevaisuuden johtajan täytyy olla erilainen kuin aikaisemmin.

Ihmissuhteet perustuvat keskusteluyhteyteen. Kun se häviää, jäljelle ei jää mitään. Jokainen sähköposti, tekstiviesti, keskustelu ja tapaaminen joko rakentaa tai tuhoaa kyseistä suhdetta.

Vanhaa sanontaa mukaillen meidän ura, yritys, henkilösuhteet ja elämämme menestyvät tai hajoavat, aluksi hitaasti ja lopulta yllättäen, yksi keskustelu kerrallaan.

Määrittävät hetket muovaavat kokemuksiamme ja muodostavat ymmärrystä, jota meillä ei ollut aiemmin. Nämä tapahtumat vaikuttavat persoonaamme ja ovat inspiraation lähteinä muille.

Ole ovien avaaja itsellesi ja muille tavalla, joka mahdollistaa jakamisen ja positiivisen tulevaisuuden näkymän. Kysymys on aina parempi tapa lisätä ymmärrystä kuin nopea oman näkemyksen jakaminen lupaa pyytämättä.

Merkittävässä osassa yrityksiä tulokset ohjaavat kulttuuria, vaikka puheissa ja tahtotilana on laittaa henkilöstö etusijalle. Reaktiivinen toimintatapa pilaa työnilon ja inspiraation ilmapiirin, koska käytännön teoilla osoitetaan, että ainoastaan lopputulokset merkitsevät. Kaikki muu uhrataan niiden eteen.

Rosenin mukaan valmentava yrityskulttuuri on ihmiskeskeinen. Ajatuksena on valjastaa koko organisaatio toimimaan valmentamisen hengessä. Hyvä johtaja tukee alaistansa työn toteuttamisessa ja pysyy poissa päätöksenteosta.

Pullonkaulat ja kriisitilanteet kertovat prosessin epäonnistumisesta. Asiat ovat menneet liian pitkälle ja pelastustoimiin tarvitaan esimiehen suoraa interventiota.

Millä nykyisen yrityskulttuurin oravanpyörästä pääsee pois? Luomalla ala-kulttuurin, joka lähtee toteuttamaan eri toimintamallia. Muutos alkaa yksi ihminen ja keskustelu kerrallaan. Ihmiset luovat kulttuurin ja siten sen muutoskin lähtee toiminnasta.

Valmentamisella ja myynnillä on sama määritelmä: molemmat pyrkivät luomaan uusia mahdollisuuksia. Pohjalla on ajatus vastaanottavuudesta. Jos keksimme tai sanomme jotain itse, olemme sitoutuneempia sen toteuttamiseen kuin jos joku muu kertoo meille saman asian.

Kirjoittajalla on pitkä ura yritysvalmennuksesta ja hänen metodinsa kiteytyy viisiportaiseen menetelmään (L.E.A.D.S.): Opi, värvää, arvioi, määritä ja tue. Ajatuksena on mennä valmennettavan ehdoilla ja tarjota tälle oppimiskokemus, johon hän on sitoutunut.

Keskusteluissa oikeanlaisella kysymyksenasettelulla on tärkeämpi rooli kuin varsinaisilla vastauksilla. Kirjan perusviesti on itsessään hyvin yksinkertainen, mutta käytännön toteutus sitäkin vaikeampaa. Kysymyspattereita ja rautalankamalleja on tarjolla moniin käytännön tilanteisiin ja esimerkeiksi.

Lopulta tarkoituksena on saada jokainen oivaltamaan valmentavan ilmapiirin paremmuus käskyttämisen tilalle.